美國西南航空公司

西南航空(Southwest Airlines)是美國一家總部設(shè)在德克薩斯州達拉斯的航空公司。一般稱為美國西南航空公司，避免混淆，例如日本的南西航空公司（現(xiàn)稱為日本越洋航空公司）；英國的Air Southwest；還有原中國西南航空公司。 美國西南航空是以“廉價航空公司”而聞名。是民航業(yè)“廉價航空公司”經(jīng)營模式的鼻祖。

2024年4月10日，美國國家運輸安全委員會（NTSB）主席詹妮弗·霍曼迪（Jennifer Homendy）表示，美國西南航空公司一架波音737-800客機7日在起飛過程中發(fā)動機罩發(fā)生脫落，這是維修問題造成的。

公司簡介

西南航空在美國國內(nèi)它的通航城市最多。根據(jù)以美國民航業(yè)2005年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，以載客量上計算，是美國第二大航空公司。

美國西南航空,NYSE：LUV, 是一家總部設(shè)在達拉斯的美國航空公司。在載客量上，它是世界第3大航空公司，在美國它的通航城市最多。與國內(nèi)其他競爭對手相比它是以“打折航線”而聞名，從1973年開始它每年都盈利。

成立時間：1966年

總部：得克薩斯州達拉斯

重點機場：達拉斯Love Field機場、休斯敦霍比機場、納什維爾國際機場、拉斯維加斯麥卡倫國際機場、芝加哥中途機場、鳳凰城天港國際機場、巴爾的摩華盛頓國際機場、奧克蘭國際機場、洛杉磯國際機場、奧蘭多國際機場、圣迭戈國際機場、鹽湖城國際機場、薩克拉門托國際機場、圣荷西國際機場、坦帕國際機場

里程獎勵計劃：RapidRewardsI

ATA代碼：WN

ICAO代碼：SWA

呼號：Southwest

機隊數(shù)量：733?

通航城市：61

重要人物：加里·凱利(CEO)，赫伯·凱萊赫 (董事長)，勞拉·懷特 (CFO)

發(fā)展歷史

美國西南航空公司是在1966年，由羅林·金與赫伯·凱萊赫創(chuàng)建，1971年6月1日開始飛行。首航從達拉斯到休斯頓和圣安東尼奧，是一個簡單配餐而且沒有額外服務(wù)的短程航線。西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司視為“不正規(guī)”，在相當長一段時間里曾經(jīng)被其他航空公司所不屑。

美國西南航空幾年內(nèi)迅速擴張和發(fā)展，成為以美國國內(nèi)城際間航線為主的航空公司，創(chuàng)造了多項美國民航業(yè)紀錄。利潤凈增長率最高，負債經(jīng)營率較低，資信等級為美國民航業(yè)中最高。2001年9.11事件后，幾乎所有的美國航空公司陷入了困境，而美西南航則例外。2005年運力過剩和史無前例的燃油價格讓美國整個航空公司行業(yè)共虧損100億美元，達美航空和美國西北航空都是同年申請破產(chǎn)法保護，相比之下，美國西南航空公司則連續(xù)第33年保持盈利。美國西南航空是自1973年以來唯一一家連續(xù)盈利時間最長的航空公司。

2024年7月25日，美國西南航空公司表示打算放棄53年經(jīng)營史中一直堅持的“先到先得”自由選座模式，變成和多數(shù)同行一樣的“對號入座”做法，同時提供“多花錢換取更寬敞空間”的選擇。

企業(yè)文化

西南航空公司是以低成本戰(zhàn)略贏得了在美國航空業(yè)日漸衰退的大環(huán)境下的大勝利?？梢哉f，西南航空公司為自己鎖定的戰(zhàn)略明智地躲避了與美國各大航空公司的正面交鋒，而另辟蹊徑去占領(lǐng)別人不屑去爭取但是卻是潛力巨大的低價市場。西南航空采用明確的市場定位，即公司只開設(shè)短途的點對點的航線。時間短，班次密集。一般情況下，如果你錯過了西南航空的某一趟班機，你完全可以在一個小時后乘坐西南航空的下一趟班機。這樣高頻率的飛行班次不僅方便了那些每天都要穿行于美國各大城市的上班族，更重要的是，在此基礎(chǔ)上的單位成本的降低才是西南航空所要追求的。同樣為了節(jié)約時間，西南航空的機票不用對號入座，乘客們像在公共汽車上那樣就近坐下。

美國西南航空使用3種波音737的變型飛機執(zhí)行航班，并且是第一家將500型和下一代的700型投入使用的航空公司。美國西南航空機隊的平均機齡大約為9年，平均每天執(zhí)行大約7個航班。有人說美國西南航空的“劣勢”在于它737機隊座位的擴充。“超重”旅客乘機時必須多購買一個座位，這與西南航空競爭者的做法不同。西南航空的座位并不會比美國其他737飛機的座位小。捷藍航空、美國聯(lián)合航空和其他的一些競爭者使用的是空客A320系列的飛機，這種飛機有比較寬敞的座位。不過，西南航空座位的整體舒適度取決于旅客的感覺。由于西南航空的座位傾斜度小、皮椅少，許多乘客發(fā)現(xiàn)它的座位比美國其他國內(nèi)航空公司的座位高。

美國西南航空只購買波音737-700型飛機。

企業(yè)優(yōu)勢

美國西南航空公司為旅客提供他們所希望的服務(wù)需求：低票價、可靠安全、高頻度和順便的航班、舒適的客艙、旅行經(jīng)歷、一流的常旅客項目、順利的候機樓登機流程、以及友善的客戶服務(wù)。

經(jīng)營策略

低成本戰(zhàn)略

美國西南航空是以低成本戰(zhàn)略贏得市場。美國西南航空的戰(zhàn)略是另辟蹊徑去占領(lǐng)潛力巨大的低價市場，明智地避免與美國各大航空公司的正面交鋒。

美國西南航空公司活動照美國西南航空只開設(shè)中短途的點對點的航線，沒有長途航班，更沒有國際航班。時間短，班次密集。一般情況下，如果旅客錯過了西南航空公司的一班飛機，完全可以在一個小時后乘坐該公司的下一班飛機。高頻率的飛行班次不僅方便了那些每天都要穿行于美國各大城市的旅客，更重要的是，在此基礎(chǔ)上的單位成本的降低才是西南航空公司所要追求的市場定位。通過和航空公司之間的代碼共享，提供更好的聯(lián)程服務(wù)。

美國西南航空成功的運用低價格的政策，打破了美國航空業(yè)統(tǒng)一實行民航局批準的高票價規(guī)則。在成立之始就把投資方向轉(zhuǎn)向提供永久的低價機票。美國西南航空還成功地實行了雙重票價—高峰票價和低峰票價。美國西南航空的低價格政策使飛機成為真正意義上城際間快捷而舒適的“空中巴士”。低票價以高效率和低成本為基礎(chǔ)。在低價格的同時還保持優(yōu)質(zhì)服務(wù)。飛機維護和飛行操作標準超過了美國聯(lián)邦航空管理局的要求。美國西南航空的安全紀錄也相當好。

提高設(shè)備利用率

西南航空努力提高設(shè)備利用率，該公司每架飛機平均每天在空中飛行的時間是美國航空業(yè)中在空中時間最長的。美國西南航空主要運營二線機場，實施的是點對點航線網(wǎng)絡(luò)，減少了經(jīng)停點和聯(lián)程點，從而減少了航班延誤和整個旅行時間。飛機的過站時間減少，相當于提高了飛機利用率。而且采用單一機型，這為駕駛員隨時接機飛行提供了方便。西南航空許多駕駛員和空中服務(wù)員工經(jīng)常不停的倒飛機工作，飛行時間是美國聯(lián)合航空和美國航空公司飛行員工作時間的兩倍。西南航空的飛機不用對號入座，不用上飛機找座位，沒有公務(wù)艙和經(jīng)濟艙之區(qū)別。這樣登機很快。既省時間，也省了飛機滯留機場的費用。下飛機等行李的時間也比其他公司短。

降低成本

西南航空千方百計降低成本。飛機上不提供費事費人的用餐服務(wù)。當然，就連登機牌也是塑料做的，用完后收起來下次再用?！皳搁T”的結(jié)果是西南公司的機票價格可以同長途汽車的價格相競爭。

西南航空的領(lǐng)導(dǎo)團體提出有明確的目標——“賺錢、給每位員工提供穩(wěn)定的工作，并讓更多的人有機會乘飛機旅行”。明確的市場意識，把“打破官僚主義”作為自己的口號，擺脫大公司容易產(chǎn)生官僚主義，管理效率提高，而且能根據(jù)市場變動及時進行調(diào)整。強調(diào)“員工第一”的價值觀，建立激勵員工的企業(yè)文化。西南航空的企業(yè)文化是把公司變?yōu)橐粋€大家庭，充滿對每個人的愛、關(guān)懷和活躍的氣氛。

品牌戰(zhàn)略

在整個民用航空界有一個“不老的傳說”——美國西南航空公司的成長壯大的歷程，不但被全球比喻成為低成本航空運營模式的鼻祖，而且能夠在美國遍地哀鴻的民航領(lǐng)域中一枝獨秀，連續(xù)保持盈利。那么到底什么是該公司成功的秘訣？

2005年美國整個航空公司行業(yè)共虧損100億美元，又是一個不祥之年。運力過剩和史無前例的燃油價格讓許多苦苦掙扎的航空公司被卷入生存之戰(zhàn)，進行大規(guī)模精簡和重組。比如達美航空和美西北航空都是同年申請破產(chǎn)法保護。相比之下，美西西南航空公司已連續(xù)33年保持了贏利——這在航空歷史上也是前無古人的記錄。這是美西南航空的員工創(chuàng)造了這驕人的記錄。特別在過去的五年中，整個行業(yè)發(fā)生了根本性的變革，公司的員工迎接了許多挑戰(zhàn)克服了無數(shù)困難。許多航空公司在低成本低票價領(lǐng)域展開競爭，試圖模仿該公司成功經(jīng)歷。按照美西南的觀點，有一樣是這些公司無法模仿的——員工的戰(zhàn)斗精神（Warrior　Spirit　of　Employees）！在美西南，員工創(chuàng)造不同！公司的員工充滿了激情。他們內(nèi)心理解成為“低成本領(lǐng)袖”的重要性。消費者之所以選擇美西南公司，這是因為公司持之以恒地提供他們所希望的—— 低票價、可靠的服務(wù)、高頻度和順便的航班、舒適的客艙、了不起的旅行經(jīng)歷、一流的常旅客項目、順利的候機樓登機流程、以及友善的客戶服務(wù)。因此，美西南獲得了2005年度美國客戶服務(wù)第一名。公司不管在所服務(wù)的任何市場都想占主導(dǎo)地位，在市場份額上排名第一。

與眾不同

作為一家低票價航空公司，當進入一個新市場時，競爭對手通常會采取降低票價的競爭方式。實際上兩者的區(qū)別在于：公司票價一直保持在低票價，除此之外還向商業(yè)/公務(wù)和休閑旅客提供大量的便利航班以滿足需求。和許多競爭對手不同，公司并不收取任何改簽費，也沒有周末必須停留一晚的規(guī)定。公司一共在32 個機場運營，每日提供的航班量超過3000班。通過和ATA航空公司之間的代碼共享，公司能提供更好的聯(lián)程服務(wù)。

通過公司網(wǎng)絡(luò)，乘客們可以方便地找到公司簡單明了的票價體系。在當今網(wǎng)上銷售盛行的時代，消費者希望整個網(wǎng)上購買經(jīng)歷是高效和可靠的。公司網(wǎng)上除了能夠預(yù)訂賓館、汽車和游船之外，乘客能使用自己電腦提前24小時打印出登機牌。公司又引入了無線值機能力，向乘客們提供航班起飛前的有關(guān)信息。公司在所運營的每一個機場都設(shè)置了自助式值機柜臺，50%以上的乘客都是通過自助式辦理值機手續(xù)。要在不同網(wǎng)站尋找最合適的票價有時會讓乘客耗費許多不必要的時間。公司通過提供一系列服務(wù)來減少乘客所面臨的不便利之處。大多70%的客運銷售都通過公司網(wǎng)站。2005年公司推出DING項目，可以將票價信息直接傳送了乘客的臺式電腦中，目前約有二百萬客戶能接收到最合適的票價信息。公司所推出的Rapid　Rewards（快速獎勵）項目向公司的常旅客提供了簡單又大方的獎勵方式。

對于商務(wù)客源，公司專門提供了起名為SWABIZ的訂票網(wǎng)頁。該網(wǎng)頁除了正常的票務(wù)功能之外，還能免費向企業(yè)負責(zé)公差業(yè)務(wù)的經(jīng)理提供出差情況匯報功能，以便于經(jīng)理們更好地管理他們公務(wù)旅行的數(shù)據(jù)。總而言之，乘客們能夠在航班起飛前的最后一分鐘獲得美西南的低票價！

高效生產(chǎn)率

公司的員工一清二楚：只有通過低成本的運營方式，公司在提供低票價的同時才能贏利。盡管已有許多航空公司以相同的運營方式開展競爭，公司經(jīng)過 34年的運營依然是全球低成本的領(lǐng)袖。2005年，和美國其它航空公司相比，公司依然擁有最低的單位成本。成功的燃油對沖項目讓公司免于高燃油價格的沖擊，2005 年公司相關(guān)支出減少了大約9億美元。盡管如此，和2004年相比，公司每加侖油價成本還是上升了24%，但是單位成本只上升了2%。從中可以看出，公司的員工比以往更努力地工作，以及為未來做好了準備。

員工們心知肚明：低成本是公司成功的必然因素；生產(chǎn)率是保持低成本優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。基于公司資產(chǎn)利用率和員工熟練的技術(shù)，公司在所有美國的航空公司中持續(xù)取得了最高的生產(chǎn)率。如此優(yōu)勢取得的其中一個原因是公司專心致志地實施低票價、點對點市場戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略讓員工們特別高效運作。盡管已經(jīng)建立了高效的運營，公司還是進一步加強了通過提升技術(shù)水平從而提升生產(chǎn)率的努力。公司的人機比是 1：71，這可是從1972年公司成立以來最低的比例。員工隊伍具有創(chuàng)新性，永不放棄，這就是公司年復(fù)一年保持低單位成本的原因所在！

為了效率最大化，公司實施的是點對點航線網(wǎng)絡(luò)，全力以赴關(guān)注始發(fā)到達客源，而不是中轉(zhuǎn)聯(lián)程客源。公司大約80%的客源都是直達旅客。直達航班減少了經(jīng)停點和聯(lián)程點，從而減少了航班延誤和整個旅行時間。

飛機的過站時間通常只有25分鐘，甚至更少，這相當于提高了飛機利用率。公司一直實施單一機型（燃油經(jīng)濟型的B737飛機），這樣做的好處是簡化維修、運營和訓(xùn)練。為了降低燃油消耗，公司737－700機隊都安裝了翼梢小翼。公司飛行員、簽收員、地面操作人員和燃油管理人員共同努力想方設(shè)法將燃油消耗最小化。

公司擁有在二線機場運營的傳統(tǒng)，比如在巴的摩的華盛頓機場；芝加哥的中途機場；達拉斯的Love　Field機場；休斯頓的 Hobby機場等。如今公司也成功地開辟了一些主干機場運營，比如鳳凰城，洛杉磯、圣路易斯，匹茲堡等。在選擇機場時，公司的標準是那些管理得當、高效運作、起降費和候機樓使用費較低的機場，同時能讓公司提供保持生產(chǎn)率和準點率的機場。

致勝法寶

即使許多航空公司試圖模仿美西南的很多作法，但他們無法模仿的是公司最重要的成功因素——員工隊伍。員工是公司最寶貴的財富。正是他們的熱情服務(wù)，對乘客的關(guān)心照料；以及永不停歇的足智多謀幫助了美西南成為了全球最成功的航空公司之一。公司的員工對任何事情充滿了熱情，他們真摯地關(guān)心公司的客戶，所提供服務(wù)的社區(qū)以及公司，也正是這種熱情讓美西南成為美國最令人尊敬的品牌之一?！敦敻弧冯s志已經(jīng)連續(xù)幾年評選為美國最令人羨慕的公司。

公司花費了大量的時間和精力雇用、培訓(xùn)和保留那些聰慧的員工。雖然是低成本航空公司，但公司向員工隊伍提供了極佳的福利方案。同時公司注重培養(yǎng)一種合作、信任和團隊精神的工作氛圍——鼓勵員工具有創(chuàng)新性并且對所從事工作心懷高興，比如他們所具有的標志性的幽默感能讓乘客擁有一段令人愉悅和令人回想的旅行經(jīng)歷。員工們清楚：每一次以熱情、關(guān)懷的服務(wù)態(tài)度和客戶打交道的過程就是向客戶展現(xiàn)公司可靠產(chǎn)品的過程。整個航空公司行業(yè)在不景氣的時候，有些公司就會取消一些免費提供的小食品、飲料、枕頭、以及毛毯等來削減成本。但公司不會，美西南公司效力于承諾提供舒適的旅行經(jīng)歷。公司繼續(xù)向乘客提供免費的飲食和飲料。同時公司投資引入新飛機，公司機隊平均機齡只有9年。

組織建設(shè)

美國的西南航空公司是一家成熟的低成本航空公司。1971年美西南航作為一個地方性的小航空公司開始運營，到1990年公司年收入達到10億美元，成為美國市場的大型骨干航空公司。美西南航在國際航空業(yè)中是一個領(lǐng)先的低成本航空公司，在管理上有很多值得我國各航空公司學(xué)習(xí)的理念和做法。

所謂組織文化，是指在組織中為成員所共同擁有的一系列價值觀、假定、信念、行為規(guī)范的總和。對管理可以有多種不同的定義，然而各種定義方式都強調(diào)管理是一種和人的因素密切相關(guān)的過程。在實施管理的過程中，組織成員對組織目標是否接受和認同，能否投入到對組織目標的追求過程中去，以及其他一系列相關(guān)的人的因素都將直接影響到企業(yè)的管理績效。組織中的每一個成員都是一個個體，而單個的個體的簡單組合并不能帶來規(guī)模效應(yīng)，還需要將其有機的整合起來去共同追求組織目標。一些組織強調(diào)借助于規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)等設(shè)計來將人力資源進行整合，但規(guī)章制度和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計可以稱之為人力資源管理中的剛性設(shè)計，是一種借助外力來尋求提高人力資源使用效率的途徑。與之同樣重要的是人力資源管理中的柔性設(shè)計，一種建立在自覺、自愿（而非命令鏈）基礎(chǔ)上的組織成員的投入與奉獻?！皟蓷l腿走路”，借助剛性的規(guī)章制度和柔性的自發(fā)投入、奉獻的共同作用，才有利于充分調(diào)動人的積極性，最大程度地提高管理績效。

美西南航在通過降低成本來提高自身競爭力的過程中充分地利用了組織文化對成員的影響來提高其管理績效，有效地保持了其在低成本航空公司中的領(lǐng)先地位。

確立公司獨特的組織文化

與剛性的規(guī)章制度相比，組織文化建設(shè)是通過推動組織內(nèi)形成與組織發(fā)展目標相一致的價值觀、假定、信念和行為規(guī)范來提高組織成員的工作績效。雖無明確的條文和獎懲制度，但在影響組織成員的工作績效上卻具有更為深遠的作用。美西南航在提高員工工作績效方面非常注重組織文化建設(shè)的作用，希望能促使員工建立與企業(yè)發(fā)展目標相一致的價值觀、假定、信念和行為規(guī)范，讓員工自覺地發(fā)揮工作潛能，投入到促進公司發(fā)展的目標中去。具體地說美西南航的組織文化具有以下的幾個特點.

強調(diào)公司“員工第一”的價值觀 在西南航的組織文化中其“員工第一”的信念在激發(fā)員工工作積極性中起著至關(guān)重要的作用。公司董事長Herb Kelleher認為信奉顧客第一的企業(yè)是老板可能對雇員做出的最大背叛之一。公司努力強調(diào)對員工個人的認同，如將員工的名字雕刻在特別設(shè)計的波音737 上，以表彰員工在美西南航成功中的突出貢獻；將員工的突出業(yè)績刊登在公司的雜志上；對員工的訪問。通過這些具體的做法，讓員工認為公司以擁有他們?yōu)闃s。不僅是泛泛地強調(diào)重視員工整體，更有對每個員工個人的關(guān)注。美西南航認為公司所擁有的最大財富就是公司的員工和他們所創(chuàng)造的文化，人是管理中第一位的因素。

讓員工享受快樂，成為熱愛和關(guān)心工作的“真正”的雇員

“在美西南，我們寧愿讓公司充滿愛，而不是敬畏?！薄安粌H僅是一項工作，而是一項事業(yè)”。從這一系列口號中可以看出美西南航組織文化的特質(zhì)。在其員工培訓(xùn)中強調(diào)員工應(yīng)該“承擔責(zé)任、做主人翁”（take accountability and ownership），“暢所欲言”（celebrate and let you hair down），在組織文化中真正引導(dǎo)員工形成一種主人翁意識，讓其認為公司的發(fā)展也就是個人的發(fā)展，促使員工愉快地投入到工作中去。

鼓勵創(chuàng)新 與“員工第一”價值觀相適應(yīng)，公司重視員工對具體問題的判斷，而在管理實踐上也強調(diào)員工主動、積極地尋求解決問題的對策。當中途航空公司（Midway Airlines，91年3月25日提出破產(chǎn)保護，同年11月7日清盤）撤出芝加哥后，美西南航馬上派出了一個20人的小組飛往芝加哥組建公司的相關(guān)機構(gòu)。第二天美西南航的航班就從重新改造后的登機門出發(fā)了，這距離中途航空公司退出不到24小時。公司的動作是如此神速，以至于新聞媒體來不及拍攝他們在新的登機門懸掛標記的場景。而此前在公司并沒有總體規(guī)劃來考慮改造中途航空公司的登機門，也沒有經(jīng)過一個專門的委員會在行動前進行可行性設(shè)計。公司希望員工不要被一堆規(guī)則束縛，而是由他們自己做出最好的判斷。此外公司追求工作、管理過程中一種非正統(tǒng)的境界，以及空乘人員所具有的幽默，都反映了公司文化中鼓勵員工主動創(chuàng)新的一面。

公司的合作精神 美西南航強調(diào)組織內(nèi)部以及在員工、供應(yīng)商和顧客間建立一種積極的信任關(guān)系。公司里有85%的員工加入了不同的工會，但并沒有出現(xiàn)其他航空公司中工會與管理層間的巨大沖突。在一次美西南航的文化研討會上，美西南航的首席運營官（COO）Colleen Barrett指出，工會是企業(yè)的伙伴——大家是一家人。公司里無論是管理層還是員工在強調(diào)外部的顧客的同時都很注重內(nèi)部顧客（內(nèi)部顧客包括所有的員工和關(guān)鍵的利益者）。在共同工作的過程中合作精神滲透到了企業(yè)的各個角落，人們積極尋求改進工作關(guān)系的方法，從而提高經(jīng)營成果。大家都相信：與其彼此競爭，不如做得最好。

此外公司還提出了一系列口號，諸如“了解他人的工作”（Walk a Mile in My Shoes），鼓勵員工了解其他部門、員工的工作，建立共同工作、合作的意識。共同的合作促使公司的生產(chǎn)率不斷提高，也提高了部門間的相互協(xié)調(diào)能力。

公司獨特的“斗士精神”

美西南航建立之初曾面對行業(yè)中大公司的排斥和擠壓。而面對外部的不利因素，在公司的員工中激發(fā)出一種“斗士精神”來應(yīng)對外部的威脅和挑戰(zhàn)。在克服最初的困難之后，這種“斗士精神”繼續(xù)發(fā)揚、發(fā)展，引導(dǎo)公司成功地面對了戰(zhàn)爭、油價攀升、9－11等一系列危機和挑戰(zhàn)。在危機和挑戰(zhàn)面前公司的員工憑借 “斗士精神”所激發(fā)出來的旺盛斗志使得公司即便是在“9－11事件”后全行業(yè)普遍虧損及至破產(chǎn)的背景下仍然保持盈利的局面。

9-11事件后，幾乎所有的美國航空公司陷入了困境，都大肆裁員，而美西南航則例外?！岸肥烤瘛痹俅渭ぐl(fā)了忠誠和保障飛行以及不裁減員工的決心。許多人義務(wù)加班，許多人將預(yù)扣稅返還留給公司，還有人義務(wù)照管公司總部前的草坪。他們再一次團結(jié)在一起，面對困難。

整套機制來推行

確立理想的組織文化發(fā)展目標是組織文化建設(shè)中重要的一環(huán)，但更重要的工作還在于在組織內(nèi)部推行、維持和發(fā)展理想的組織文化。員工是否接受公司期望達到的組織文化、其接受是否能夠經(jīng)受時間的考驗、以及這種組織文化能否不斷地根據(jù)實際情況而發(fā)展，這將直接決定組織文化建設(shè)的成敗。在這方面，美西南航建立了一整套機制來確保推行、維持和發(fā)展公司的組織文化，具體包括以下一些措施：

第一，設(shè)立“文化委員會”來建立、發(fā)展、維護企業(yè)的組織文化。

組織文化建設(shè)不可能一蹴而就，也不可能是一次性的工作。美西南航最重要的常設(shè)委員會之一就是“文化委員會”，并且在每一個站點都設(shè)立了該委員會。專門機構(gòu)的設(shè)立，反映出公司的管理層對組織文化建設(shè)工作的重視。通過專門管理部門的督促，有助于持續(xù)地保證公司的組織文化建設(shè)；而該機構(gòu)深入到一線部門則促進了組織文化的深入人心和全面推廣。

第二，借助于一系列標記、口號、具體事例使組織文化深入人心。

組織文化建設(shè)不同于規(guī)章制度建設(shè)。由于組織文化是成員心目中價值觀、假定、信念和行為規(guī)范的總和，因此不可能由企業(yè)硬性推廣給員工，只能是在有意識的引導(dǎo)下促使成員形成有利于達到組織目標的組織文化。飛機上每一個員工的名字、公司隨處可見的員工個人、家庭乃至寵物照片，隨時在告訴員工公司所強調(diào)的員工第一和員工所獲得的個人認同感。“不僅僅是一項工作，而是一項事業(yè)”則在提醒員工他們并不是在為了獲取收入而被動地工作，而是在從事一項組織和個人發(fā)展的事業(yè)。公司在各種場合、有關(guān)雜志上所宣傳的具體事例也使每一個員工更加直觀地認識到企業(yè)所強調(diào)的價值觀、信念和行為規(guī)范?？梢钥闯觯牢髂虾浇M織文化建設(shè)的過人之處在于公司并沒有停留在確立一套理想的組織文化建設(shè)目標上，也沒有簡單地僅僅建立一個“文化委員會”了事，而是通過一整套有效的措施使得所倡導(dǎo)的組織文化深入人心，被員工所真正地接受。這種做法保證了組織文化建設(shè)對達到企業(yè)目標的促進作用，真正地實現(xiàn)了組織文化建設(shè)的初衷。

第三，他們經(jīng)常為表彰員工舉行慶典。

為了讓員工真正地感受到管理層對組織文化的認真投入，公司在表彰員工的時候經(jīng)常采用慶典的方式。這傳遞給組織成員一個明確的信息：管理層不僅僅是確立一套組織文化，更是認真地實現(xiàn)他們的“員工第一”等組織文化發(fā)展目標。此外經(jīng)常的舉行慶典則反映了公司對組織文化建設(shè)的不斷推動，這進一步帶動了員工對組織文化建設(shè)的認可和投入。

美西南航的組織文化建設(shè)對促進公司發(fā)展所起到的作用

任何一個組織在其發(fā)展過程中都會設(shè)定以公司使命為核心的一系列組織目標，而組織成員所擁有的價值觀、假定、信念和行為規(guī)范會促進或阻礙成員和組織追求組織目標的努力。組織文化在達到組織目標的過程中所起到的作用可以從三個方面來衡量。

① 對達到組織目標的引導(dǎo)力大小

組織文化可以引導(dǎo)成員去努力達到組織目標，也可能影響成員追求與組織目標不同甚至相反的目標（如以組織發(fā)展為代價來獲取個人利益）。從這個角度來看，美西南航組織文化建設(shè)的成功之處在于將個人發(fā)展與組織發(fā)展目標相統(tǒng)一，讓員工充分地?zé)釔圩约旱墓ぷ鳎詾槊牢髂虾焦ぷ?、促進美西南航發(fā)展為榮。讓員工認為公司的事業(yè)就是自己的事業(yè)，從而充分地調(diào)動了員工的工作熱情。

② 組織文化是否為組織內(nèi)的廣大成員所普遍了解

一種組織文化對組織成員的影響首先要考慮到這種組織文化為成員的了解程度。如果組織文化建設(shè)僅僅流于形式的話，那么廣大成員并未真正地了解這種　組織文化，那么就不可能借助于這種組織文化的幫助來達到組織目標。從美西南航的組織文化建設(shè)中來看，借助于員工培訓(xùn)、隨處可見的標語、獎勵員工的慶典、對具體事例的宣傳，以及深入到各個節(jié)點的文化委員會，美西南航的組織文化真正全面、深入地傳遞給了組織的廣大成員，組織成員對這種組織文化具有了直觀的認識。

③ 組織成員對組織文化的接受程度

即便是組織文化將直接促使員工去追求組織目標，而且這種組織文化也為成員所普遍了解，但組織成員可能不接受這種組織文化，或是僅有部分成員接受這一組織文化，則這種組織文化也難以推動成員去達到組織目標。如果成員不接受組織文化，則不可能期望借組織文化來達到組織目標；而如果一種組織文化在組織內(nèi)部僅僅是為部分人所接受，可以預(yù)料在其他成員中所存在的其他價值觀、假定、信念和行為規(guī)范將與這種組織文化之間產(chǎn)生沖突。這種沖突將影響組織成員之間的相互合作和對組織目標的共同追求，而且沖突的嚴重程度也會對組織的發(fā)展帶來直接的影響。從美西南航的實踐來看，公司不僅是借助相關(guān)機構(gòu)和各種手段來宣傳公司的組織文化，還通過管理層的積極推動和示范使員工認識到公司對組織文化建設(shè)的認真和投入，了解到公司不僅僅是宣傳“員工第一”等口號，在管理過程中更是在兌現(xiàn)著這些目標。這就促使廣大員工接受這種組織文化，并且被其所凝聚起來，共同去追求組織目標。

美西南航組織文化建設(shè)對我國航空公司運營的啟示

從美西南航32年的發(fā)展歷程中可以看出，除了健全的規(guī)章制度和高效的管理團隊外，組織文化建設(shè)對于公司不斷提高自身競爭能力起到了極其重要的作用。美西南航能夠在激烈的航空市場競爭中能夠始終保持高昂的士氣和領(lǐng)先的競爭地位（即便是在9－11的不利背景下仍能保持贏利），這在很大程度上得益于公司組織文化建設(shè)所帶來的員工凝聚力。對于我國的航空公司而言，現(xiàn)階段最大的挑戰(zhàn)是如何通過降低運營成本來提高自身的競爭能力，滿足大眾不斷對航空運輸服務(wù)不斷增長的需求。在這一過程中，提高管理績效，降低營運成本，提高自身競爭能力是現(xiàn)階段我國航空公司的主要發(fā)展方向。在提高管理績效的過程中，規(guī)章制度和管理團隊建設(shè)起到了對員工的“硬約束”的作用，而同樣需要倚重的是組織文化建設(shè)所形成的“軟約束”作用。兩條腿走路，借助組織文化所形成的凝聚力和親和力，引導(dǎo)員工沿著企業(yè)發(fā)展規(guī)劃所確定的路徑，按照規(guī)章制度的需求去達到組織的發(fā)展目標

通航概況

西南航空通航前十名機場(截至2007年)：

安全事故

美國西南航空一架波音737-300型客機2011年4月1日在飛行中機身突現(xiàn)破洞，致機艙失壓，緊急降落在亞利桑那州尤馬市附近一座軍事基地，所幸無人受重傷。

急降事件致使公司停飛79架客機，取消600架次航班，檢查其運營的波音737-300型客機。

公司3日證實，排查中發(fā)現(xiàn)3架737—300型客機機身靠近表面的部分出現(xiàn)細小裂痕。裂痕出現(xiàn)在機身鉚合線附近。鉚合線是指兩塊“表皮”連接的地方，從機身一端延伸至另一端。

這3架客機待調(diào)查、修復(fù)完成后才能再次投入運營。其他沒有發(fā)現(xiàn)故障的客機3日恢復(fù)運營。

航空機隊

（截至2021年5月28日）

運營中

387架 Boeing 737-700

204架 Boeing 737-800

44架 Boeing 737 MAX 8?

停場中

75架 Boeing 737-700

3架 Boeing 737-800

23架 Boeing 737 MAX 8

已退役

62架 Boeing 737-200

195架 Boeing 737-300

25架 Boeing 737-500

52架 Boeing 737-700

未來將接收

7架 Boeing 737 MAX 7

3架 Boeing 737 MAX 8

平均機齡：12.4年?

美國西南航空機隊機型單一，僅使用波音737飛機，好處是降低運營維護成本，美國西南航空機隊的平均機齡大約為9年。美國西南航空只購買波音737-700型飛機。 美國西南航空是率先將波音737的500型和700型投入使用的航空公司。

有人說美國西南航空的“劣勢”在于它波音737機隊座位的擴充。西南航空的座位并不會比美國其它737飛機的座位小。捷藍航空、美國聯(lián)合航空和其它的一些競爭者使用的是A320系列的飛機，許多乘客發(fā)現(xiàn)它的座位比美國其它國內(nèi)航空公司的座位高

。2008年03月，美國聯(lián)邦航空局打算征收美國西南航空公司一筆總額達1020萬美元創(chuàng)紀錄罰款。

聯(lián)邦航空局認為，2006年7月至2007年3月，西南航空公司的46架波音737客機共執(zhí)行6萬個航班任務(wù)，但那期間未按聯(lián)邦航空局要求檢修飛機。西南航空公司2007年3月發(fā)現(xiàn)客機錯過檢修截止日期后，讓這些客機繼續(xù)飛行8天，執(zhí)行超過1400個航班任務(wù)。聯(lián)邦航空局說，正是這種違規(guī)行為使西南航空公司面臨重罰。這些客機最終交付檢修后，檢修人員在其中6架客機機身上發(fā)現(xiàn)裂痕。

聯(lián)邦航空局對西南航空公司采取行動，因為該公司未能遵守旨在保護乘客和機組人員安全的規(guī)章制度。

西南航空使用3種波音737飛機執(zhí)行其所有航班，其機隊擁有波音737-300型、波音737-500型和波音737-700型客機；同時也是第一家將737-500型（第二代737）和737-700型（第三代737，即737NG）投入使用的航空公司。

西南航空機隊的平均機齡大約為9年，平均每天執(zhí)行大約7個航班。

截至目前，西南航空只購買波音737型飛機執(zhí)飛航班。

最新動態(tài)

2019年10月24日，美國西南航空(LUV.US)于周四美股盤前公布財報，因強勁的旅游需求和波音737MAX停飛導(dǎo)致航班取消后票價上漲，其第三季度利潤增長7.2%至6.59億美元，營收增長1.1%至56.4億美元。

2021年12月17日，美國西南航空公司表示，該公司首席執(zhí)行官加里·凱利（Gary Kelly）最新的新冠病毒檢測結(jié)果呈陽性，疑似在出席參議院的聽證會期間感染。會議期間，他和其他航空公司的負責(zé)人以及議員都未佩戴口罩。

企業(yè)榮譽

2018年12月，世界品牌實驗室編制的《2018世界品牌500強》揭曉，排名第298。

2020年1月22日，名列2020年《財富》全球最受贊賞公司榜單第11位。?

2020年1月，2020年全球最具價值500大品牌榜發(fā)布，西南航空排名第344位。?

2020年5月13日，西南航空名列2020福布斯全球企業(yè)2000強榜第482位。

2020年5月18日，美國西南航空公司位列2020年《財富》美國500強排行榜第141位。?

2021年10月，入選福布斯2021全球最佳雇主榜，排名第16位。

2022年5月23日，位列2022年《財富》美國500強排行榜第234名。

2023年6月，以23814（百萬美元）營收，入選2023年《財富》美國500強排行榜，排名第165位。?

公司事件

2023年6月27日消息，美國航空（American Airlines）和西南航空（Southwest Airlines）是全球最大的兩家航空公司，他們?nèi)涨氨硎荆蚱煜鹿?yīng)商 Pilot Credentials 遭到黑客攻擊，大量飛行員隱私信息遭到泄露

當?shù)貢r間2023年12月18日，美國交通部表示，因在2022年假日旅游旺季期間出現(xiàn)運營系統(tǒng)崩潰導(dǎo)致航班大面積取消或延誤，美國西南航空公司被處以1.4億美元罰款。

當?shù)貢r間2024年4月5日，美國西南航空公司通報稱，旗下一架波音737-800型客機4日因發(fā)動機起火被迫取消飛行，所幸沒有人員受傷。

當?shù)貢r間2024年4月7日，美國西南航空公司一架從科羅拉多州丹佛飛往得克薩斯州休斯敦的波音737-800型客機在起飛過程中，發(fā)動機罩發(fā)生脫落。出于安全原因，該飛機立即返回并安全降落在科羅拉多州丹佛國際機場。美國西南航空公司表示，其維修團隊正在檢查出現(xiàn)事故的飛機。

2024年4月10日，美國國家運輸安全委員會（NTSB）主席詹妮弗·霍曼迪（Jennifer Homendy）表示，美國西南航空公司一架波音737-800客機7日在起飛過程中發(fā)動機罩發(fā)生脫落，這是維修問題造成的?；袈险f，飛機在發(fā)動機罩脫落事件發(fā)生的前一晚進行了維護。

據(jù)美國?？怂剐侣劸W(wǎng)2024年5月29日報道，美國西南航空公司表示，由于停電導(dǎo)致的“短暫技術(shù)問題”，全美各地西南航空的乘客當?shù)貢r間29日都面臨大量航班延誤。

當?shù)貢r間2024年7月22日，美國聯(lián)邦航空局證實，已就西南航空公司425航班客機本月14日非正常低空飛行事件啟動調(diào)查。